„Das bisschen Management kann sich jeder selbst beibringen“

Welche Management-Aufgaben stellen sich kulturellen Institutionen wie Theatern, Opern, Philharmonien oder auch bei der Organisation eines Musik-Festivals? Wie kann man gleichermaßen der Wirtschaftslogik der Verwertbarkeit und der Logik der Kunst mit ihrem Primat des Ästhetischen dienen? Und woher erhalten eigentlich die ‚Kulturführer‘ jenes Rüstzeug, das die Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben ihnen abverlangt?

Das Management von Kulturinstitutionen ist zunehmend komplexer geworden, denn es gibt immer mehr ‚Stakeholder‘. Da sich Märkte immer weiter entfalten und filigrane Nischen bilden, erfordern sie vielfältige Produktkategorien sowie die wichtige Orientierung am betriebswirtschaftlichen Ergebnis. Doch neben diesen Problemstellungen, die zu lösen das Ziel klassischer betriebswirtschaftlicher Bemühungen darstellt, bedürfen Kulturinstitutionen in besonderem Maße der Sinnstiftung als einer Führungsaufgabe. Denn die tragenden Mitarbeiter solcher Einrichtungen sind zunächst einmal die Künstler, die zu ihrer Produktivität und Motivation stets künstlerische Freiheiten brauchen – andererseits jedoch auch möglichst ohne Störgeräusche zu einem Ganzen vereint werden müssen. Dabei darf freilich weder die wirtschaftliche Dimension aus den Augen verloren werden, noch darf sie das Geschehen völlig dominieren.

So gehört beispielsweise zur Führung eines Theaters, dass sein Intendant eine Leitvorstellung von der Rolle des Theaters in der Gesellschaft besitzt und vermittelt. Eine solche Leitvorstellung gibt Antworten auf Grundlegendes und zunächst einmal Wirtschaftsfernes: Warum soll für wen, wozu und mit welchen tatsächlichen Auswirkungen überhaupt Theater gemacht werden? Antworten ließen sich pointiert etwa so ausdrücken: „Über ein Theater verständigt sich eine Gesellschaft über sich selbst“; oder: “Bühne ist ein empathisch-spielerisches Gedankenexperiment“ (Schulz). Sodann ist ein künstlerisch-inhaltliches Konzept nötig, welches seinerseits bereits erste Anleitungen zu konkretem Handeln liefert. Dieses Konzept ergibt sich wiederum aus dem Leitverständnis der Theateraufgabe in einer Gesellschaft. Will man, dass sich eine Gesellschaft über ein Theater selbst verständigt, ist es nur folgerichtig, mit dem künstlerischen Konzept möglichst alle Gesellschaftsschichten anzusprechen. Denn nur wenn dies gelingt, kann das Theater als Verständigungsplattform für die gesamte Gesellschaft dienen.

Neben solchen zielgruppenspezifischen Leitvorstellungen sind sodann genuin inhaltlich-künstlerische Fragen zu beantworten: Was ist gutes Theater? Welche Stücke muss ein solches Theater aufführen? Wie sollen sie inszeniert werden? Weil diese Fragen so wichtig für die Produktivität und Motivation der Künstler sind, müssen Kulturinstitutionen von Personen geführt werden, die eine künstlerische Kernkompetenz besitzen und über eine entsprechendes Studium, etwa in den Theaterwissenschaften, der Germanistik, oder eine genuin künstlerische Ausbildung verfügen

Das Ziel, ‚gutes Theater‘ zu entwickeln, wird allerdings nur unter Anwendung einer ganzen Reihe spezifischer Management-Werkzeuge wie etwa Marketing, Vertrieb, oder Kostenrechnung möglich. Hier ist mit Verwertbarkeit, Absatzlogik und wirtschaftlichen Sachzwängen auszukommen. Diese mit Recht von „Kulturführern“ geforderten Management-Fähigkeiten werden zwar im Studium gelehrt, ihre Handhabung kann jedoch erst bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben eingeübt werden. Die als mehr oder minder ‚profan‘ angesehenen, gleichwohl nicht völlig voraussetzungslosen Prozesse der Unternehmensleitung müssen einesteils – wenn es ins Detail geht – ohnehin an speziell ausgebildete Personen abgegeben werden, andernteils gehören sie auch zu den – allerdings nicht notwendigerweise sehr herausfordernden – Aufgaben der Manager von Kulturinstitutionen. Zugespitzt: „Das bisschen Management kann sich jeder selbst beibringen“ (Schulz). Der Alltag ist allerdings oft ausgesprochen wenig aufregend und eher von ganz banalen Problemstellungen geprägt. Generell ist – wie auch in anderen Führungspositionen – der starke Wunsch vorhanden, sich weniger mit täglichem Kleinklein und mehr mit inhaltlich-konzeptionellen Dingen beschäftigen zu können.

Für das Erlernen von Management-Techniken ist ein offener Geist, eine gewisse Leichtigkeit im Umgang mit den vielfältigen Prozessen und nicht zuletzt Vertrauen in die Mitarbeiter erforderlich. Während der Arbeit in Kulturinstitutionen und durch Erfahrungen im Umgang mit dem Selbst-geführt-werden, gewinnen die zukünftigen Kulturmanager oft vorbildliche Anregungen sowohl im Hinblick auf die Sinnstiftung als auch im Hinblick auf die oft erfolgsentscheidenden, eher betriebswirtschaftsfernen Handlungskompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz. „Kulturführer“ wird man also durch eine inhaltliche und zunächst managementferne Ausbildung, Erfahrung im Kulturbetrieb, Lernen beim Arbeiten und teils auf Begabungen basierenden, teils im Leben erworbenen Handlungskompetenzen. Kommt dies alles zusammen, so können Kulturinstitutionen in ihrem komplexen Umfeld aus Kunst und Wirtschaft balanciert geführt und erfolgreich gemanagt werden. (Erik Fritsche)

Forum:

„Kultur führen“ Management – Kompetenzen zum Schaffen und Leiten von Kulturinstitutionen im Europa von Morgen,

Teilnehmer:

Hans Joachim Frey, Dr. Friedrich Kuhn, Winfried Schulz (Moderation).

Ansatz:

Die Trennung von Kulturbetrieb und Management ist aufgebrochen. So wie die Wirtschaft an den anderen Teilbereichen der Kultur partizipieren sollte, müssen auch Leiter von Kunst und Kulturprojekten Managementkompetenzen aufbauen. Woher kommen die Kulturführer der Zukunft und welches Kompetenzprofil müssen sie aufweisen?

Ort und Zeit

Samstag, 10. Oktober 2009, 16:15 bis 17:00 Uhr
Gläsernes Studio in der Gläsernen Manufaktur von VW

Weitere Hinweise

Initiator/Partner: Dr. Friedrich Kuhn (Egon Zehnder International)
Simultanübersetzung deutsch/englisch


These: Um Kulturinstitutionen (seien es Museen, Opernhäuser, Festivals, Stiftungen) zukünftig neu ins Leben zu rufen - oder eine neue Zielsetzung zu geben - und erfolgreich und inspirierend zu leiten, müssen die handelnden Personen über Fähigkeiten verfügen, die ihnen der traditionelle Europäische „Kulturbetrieb“ kaum abverlangte.
Welches sind diese zukünftig erfolgsentscheidenden Kompetenzen, woher kommen die Kultur-„Führer“ der Zukunft, und wie können die Verwalter des kulturellen Auftrages – oft die Städte, Region und Staaten – diese notwendigen Eigenschaften frühzeitig erkennen und fördern?

Diese Frage stellt sich einerseits den öffentlichen und privaten Initiatoren, die neue Kulturinstitutionen ins Leben rufen wollen, oder bestehenden eine neue Richtung geben wollen. Um den Erfolg der Institution zu sichern und die Aufmerksamkeit – aber auch den Konsens – der Öffentlichkeit zu erreichen, müssen sie eine Vielzahl von Ebenen verbinden können sowie Multiplikatoren gewinnen und „führen“ können. Dabei brauchen sie eine lokale „Sinnstiftung“ genauso wie die Einbindung in einen globalen Kontext, eine inspirierende Leitidee genauso wie einen funktionierenden business-plan, einen „Fanclub“ genauso wie den „Ritterschlag“ durch internationale Experten.

Und die Frage stellt sich genauso für die Manager von Kulturinstitutionen, die den früher gerne inszenierten Konflikt zwischen Geist und Kommerz längst hinter sich gelassen haben. Für Sie gilt es ein Repertoire zu erwerben, das einerseits das gesamte Fähigkeitsspektrum modernen Managements in Wirtschaftsunternehmen umfasst, aber andererseits der Führungsfigur abverlangt neue Impulse zu setzen, die auch eine tiefe inhaltliche Erdung und emotionale Begeisterung erfordern.

Die Panel-Diskussion wirft – ausgehend von der Erfahrungswelt der anwesenden Kulturmanager - unterschiedliche Schlaglichter auf das Kompetenzprofil der Zukunft, und sucht nach einem gemeinsamen Leitfaden, der das neue Führungsprofil beschreibbar macht. Dies dient sowohl der nächsten Generation von Kulturmanagern in ihrem Kompetenzerwerb, als auch den heutigen Institutionen bei der Auswahl des zukünftigen Spitzenpersonals.